China investirá pesado no Brasil em 2010

China investirá pesado no Brasil em 2010

O ano de 2010 deverá assistir a um salto no volume de investimentos da China no Brasil, com os maiores negócios da história das relações bilaterais. A maior quantidade de recursos estará concentrada nos setores de petróleo, mineração e siderurgia, que atendem a necessidades estratégicas do país asiático para manutenção do alto ritmo de crescimento econômico.

A visita ao Brasil do presidente Hu Jintao, em 15 e 16 de abril, será um marco nessa onda de investimentos. Durante a passagem do líder chinês pelo Brasil deverá ser assinado contrato entre a LLX, do empresário Eike Batista, e a estatal Wisco (Wuhan Iron and Steel Corporation) para a construção de uma siderúrgica no Porto do Açu. Se concretizado, o investimento será o maior já realizado pela China no setor de siderurgia em outro país, além de ser o maior investimento chinês já recebido pelo Brasil. A Wisco entrará com 70% dos US$ 4,7 bilhões necessários à concretização do projeto.

A Petrobras e a Sinopec discutem parceria que pode levar à exploração conjunta de petróleo no Brasil e trabalham para que o acordo seja anunciado durante a visita de Hu. A estatal chinesa já tem participação de 20% em dois poços da Petrobras no Pará. Além disso, a companhia brasileira negocia novo empréstimo de US$ 10 bilhões com o Banco de Desenvolvimento da China (BDC), que poderá ser anunciado na visita do líder chinês.

Com a perspectiva de manter forte crescimento no futuro próximo, os chineses estão preocupados com a segurança energética e tentam garantir fontes estáveis de fornecimento. O descobrimento do petróleo na camada do pré-sal no Brasil abriu novo capítulo na exploração do produto e criou uma fonte potencial de fornecimento à China. "O setor de petróleo levará ao surgimento de nova geração de projetos de investimentos chineses no Brasil", disse o embaixador do Brasil na China, Clodoaldo Hugueney.

Fonte: O Estado de São Paulo

Differänce

Going Global, Stateside

By TANYA MOHN

March 8, 2010

Training to communicate across cultures has long been part of the preparation for executives moving overseas to work. But now, the training is increasingly for employees who may never leave the country, yet will work closely with companies and people around the world.

“Whether a multinational or a start-up business out of a garage, everybody is global these days,” said Dean Foster, president of Dean Foster Associates, an intercultural consultancy in New York. “In today’s economy, there is no room for failure. Companies have to understand the culture they are working in from Day 1.”

Mr. Foster recounted how an American businessman recently gave four antique clocks wrapped in white paper to a prospective client in China. What the man did not realize, he said, was that the words in Mandarin for clock and the number four are similar to the word for death, and white is a funeral color in many Asian countries. “The symbolism was so powerful,” Mr. Foster said, that the man lost the deal.

Cross-cultural training has steadily grown since its start about 35 years ago when large numbers of Americans returned from the Peace Corps with increased awareness of cultural differences and a new understanding of the importance of intercultural communication.

The military and foreign service have a tradition of preparing personnel and their families, but corporations “are really the newcomers,” said Anne P. Copeland, executive director of the Interchange Institute, a research and consulting organization in Brookline, Mass.

Jill Kristal, a psychologist in Larchmont, N.Y., said inadequate preparation “puts undue stress on the family.” She saw so much need when she was an expatriate in London in the 1990s that she began incorporating cross-cultural training into her practice. She also started a company, Transitional Learning Curves, which creates products — interactive books, calendars and card games — to help families communicate during their time abroad. “Very often stuff goes unspoken. That’s when problems begin,” Dr. Kristal said.

The adjustment when Americans move to other Western countries may be the most challenging because people do not anticipate differences and there is often less preparation, said Geoffrey W. Latta, executive vice president of ORC Worldwide, a human resources consulting firm.

Sometimes smaller companies, new to the global workplace, are unaware that training exists or how it can help. And when companies do offer the training, employees, particularly business travelers who may have worked or lived internationally before, often do not feel they need it, Mr. Latta said.

On a recent afternoon, a group of American employees of Hollister Inc., a medical device company, prepared for a business trip to Japan. In a five-hour session that included a traditional Japanese meal, a trainer from Dean Foster Associates briefed them on cultural dining etiquette, business customs, socializing and developing a “global mind-set” when working with colleagues abroad and after returning home.

Mary Lucas, who oversees global human resources for the health benefits company Aetna, said teams at service centers in Ireland and Dubai had similar training that helped identify major differences, like a sense of urgency, that were impeding cooperation between the two centers. Supervisors in Ireland would ask staff members in Dubai to pay claims, but unless directions were explicitly prioritized, claims were not necessarily paid right away, Ms. Lucas said. Training “immediately raised awareness, which helped the teams be much more successful,” she said.

Mr. Foster recently introduced a series of online tools for employees who might not have time for formal cross-cultural training. “Culture Guides-to-Go” offer strategies for running successful meetings, conducting negotiations or brushing up on dining protocol in more than 120 countries.

Andrew P. Walker, vice president of global mobility for Thomson Reuters, said online training was easier, quicker and cheaper than in-person training. Thomson Reuters uses CultureWizard, a Web-based tool created by the company RW 3 , for its employees in 93 countries for what he said was “a fraction of the cost” of formal training.

Mr. Walker said he also used it himself. “Without the course, I think I would have made a lot of mistakes,” said Mr. Walker, who moved back to the United States in July after five years in London. He said his low-key, light-hearted manner was fine on business trips, but when he was working there full time, “I wouldn’t be able to get away with it forever.” He said the program helped speed the transition.

Michael S. Schell, chief executive of RW 3, recounted how a mining and exploration company in Britain contacted his firm because the mining company was unsuccessful in winning business from an American company. “During the training, we pointed out that the proposal turned off the Americans,” Mr. Schell said, because it began with 10 pages detailing all the risks of the venture and how much failure would cost.

Americans tend to view failure as a learning experience that inspires creativity, Mr. Schell said, so the American company considered the proposal negative and unenthusiastic. The British tend to be risk-averse culturally, he said, and perceived the Americans as unrealistic. When the British company redid the proposal with a positive spin, they got the deal the next day, he said.

“Differences got overlooked because we speak English,” Mr. Schell said. “They look like us, wear the same jeans and use the same cellphones.

“The assumption is that we’re all the same, but we’re not all the same.”

Eles se renderam ao Nordeste

Um dos prédios mais altos na paisagem de Picos, no interior do Piauí, é o da igreja matriz de Nossa Senhora dos Remédios. A única agitação na rotina pacata da cidade, conhecida como a capital do mel e localizada a 320 quilômetros de Teresina, acontece quando uma banda regional, como a Aviões do Forró, resolve fazer um show por ali. Como muitos municípios no interior do Nordeste, até pouco tempo atrás Picos estava simplesmente fora do mapa de negócios de grandes empresas. Foi só em 2009 que seus quase 70 000 habitantes começaram a encontrar regularmente nas mercearias locais iogurtes da Danone, marca presente no mercado brasileiro há 40 anos. Chegar até o interior do Piauí custou à companhia mais do que apenas alguns quilômetros a mais na estrada.

Hoje, os produtos vendidos ali - alguns criados exclusivamente para o mercado nordestino - resultam do trabalho de uma estrutura até pouco tempo atrás inexistente. Há pouco mais de um ano, uma equipe de 180 profissionais de áreas como vendas, marketing e logística passou a reproduzir na região uma versão reduzida da estrutura da sede da Danone, localizada em São Paulo. Com base em Recife, a diretoria de Nordeste da empresa tem autonomia para lançar produtos exclusivos para a região, planejar campanhas de marketing locais e gerenciar o caixa. "Nossas vendas na área hoje crescem três vezes mais do que no restante do país", afirma a paulista Edna Giacomini, diretora da região Nordeste da Danone. "Para atender esses consumidores com a rapidez necessária, precisávamos estar fisicamente mais próximos."

Executivos de companhias como Kimberly-Clark, Natura e Kraft chegaram à mesma conclusão nos últimos anos. Para conhecer rapidamente esses milhões de novos consumidores, todos eles passaram a tratar o Nordeste com status semelhante ao de um país. Em vez de instalar apenas uma equipe regional de vendas, essas empresas montaram uma organização inteira para pensar sua estratégia - da concepção dos produtos à distribuição. Todas se debruçam sobre o que ainda é, em grande parte, uma massa de consumidores desconhecidos que até recentemente compravam apenas gêneros de primeira necessidade. Com 28% dos habitantes brasileiros, o Nordeste mantém desde 2004 a maior média de crescimento em renda familiar do país, acima de 6,5% ao ano. Com mais dinheiro no bolso, os hábitos de consumo mudaram rapidamente. Uma pesquisa da Kantar Worldpanel (ex-Latin Panel) mostrou que, no final do ano passado, os gastos absolutos com alimentação e higiene das classes D e E do Norte e Nordeste superaram em 5% as despesas das classes A e B do Sudeste - resultado inverso ao que tradicionalmente esse levantamento apontava.

O primeiro passo da Danone para entender as regras desse "velho novo" mercado aconteceu em 2007, com o envio de um time de seis pesquisadores, que partiram numa peregrinação pela região coordenada (e algumas vezes acompanhada pessoalmente) por Edna. O grupo visitou 15 municípios nordestinos, como Picos, para conhecer 3 000 pontos de venda e entender os hábitos de consumo de 60 famílias. Nessas visitas, eles abriram os armários dos consumidores, conversaram com alguns clientes nas mercearias e tentaram entender o que a população queria comprar e por quê. As informações colhidas nos cerca de oito meses em que os executivos da Danone bateram perna sob o escaldante sol nordestino revelaram que seria preciso criar uma estrutura local capaz de fazer adaptações na linha de produtos e de gerenciar de perto a distribuição. "Esse é um mercado totalmente novo, em que não valem as mesmas regras de outras regiões do país", diz Eduardo Ragasol, presidente da consultoria Nielsen.

No lugar de um simples escritório de vendas, a Danone criou uma estrutura com nove departamentos subordinados diretamente a Edna - seis dos quais comandados por gerentes contratados localmente, como os de inovação e de logística. A área de vendas se transformou numa rede de 30 gerências espalhadas pelos nove estados da região. Faz parte do trabalho desse pessoal adaptar os produtos ao bolso do consumidor local. Em 2008, a Danone colocou nas prateleiras do varejo do Nordeste embalagens unitárias do iogurte Corpus, vendido a 49 centavos. No ano seguinte, repetiu a estratégia com o Danoninho Cremoso, uma variação exclusiva do iogurte, cotada a 79 centavos a unidade. "No mercado nordestino, o consumidor precisa encontrar produtos que possa comprar com uma moeda", diz Edna.

OS PRODUTOS TÊM DE SER BARATOS - e têm necessariamente de ser adaptados ao gosto do consumidor local. Nesse ponto, o Nordeste é como outro país dentro do Brasil. Os resultados de uma primeira incursão da fabricante de alimentos americana Kraft na área estimularam a criação de uma divisão específica para o mercado nordestino, no mesmo modelo de uma minicorporação, no final do ano passado. A primeira etapa do processo aconteceu em 2005, quando a Kraft inaugurou um escritório de marketing e vendas em Recife - coordenado a distância, de sua sede, em Curitiba. Rapidamente, a equipe local percebeu que havia espaço para lançar novos sabores de suco em pó. Usando a conhecida marca Tang, a empresa lançou sabores de frutas regionais, como graviola, siriguela, cajá e acerola. Os novos produtos ajudaram a aumentar a participação do Nordeste de 5% para 13% no faturamento total da Kraft nos últimos quatro anos. A recémcriada estrutura para atender a região, formada por uma equipe de 250 pessoas, não vai apenas cuidar dos negócios da região mais de perto, mas também comandar uma nova fábrica que será erguida em Vitória de Santo Antão, a 50 quilômetros de Recife. A unidade, que deverá estar pronta em 2011 e consumiu investimentos de 100 milhões de reais, vai produzir chocolates e suco em pó. "Com gerências e uma fábrica inteiramente dedicadas à região, poderemos fazer lançamentos com mais velocidade", afirma André Vercelli, diretor da divisão Nordeste da Kraft.

Entrar no Nordeste é, para as empresas de bens de consumo, uma experiência semelhante a entrar num novo mercado emergente - ainda que as dimensões possam ser menores. Hábitos, costumes e cultura têm enorme influência sobre o consumo. E é quase impossível entender um novo mercado a distância. Para entender o emergente mercado nordestino, o paulista Renato Abramovich, de 37 anos, se mudou para Salvador no início de 2008. Sua missão era comandar a então recém-criada divisão Norte e Nordeste da fabricante de cosméticos Natura. "Eu me surpreendi com o tamanho das festas de São João por aqui", diz ele.

No ano passado, Abramovich levou a Natura para dentro da longa e animada comemoração de São João realizada em Caruaru, em Pernambuco - evento que movimenta cerca de 10 milhões de reais e conta com o patrocínio de empresas como Nestlé e Kraft. No arraial da cidade pernambucana, que reúne 1,5 milhão de visitantes durante todo o mês de junho, a Natura montou um estande para apresentar a Água de Banho Cheiro de Moça Bonita, primeiro produto lançado pela empresa exclusivamente numa região (40 dias depois as vendas foram estendidas ao restante do país). Além do perfume temático, outras alterações foram feitas no catálogo local. Em janeiro de 2009, por exemplo, os perfumes passaram a ser vendidos em embalagens de 50 mililitros, metade do tamanho disponível em outras regiões do país.

Tal como o consumidor, o varejo nordestino se comporta de uma forma peculiar. Adaptar-se a ele é um dos grandes desafios das minicorporações instaladas na região.Segundo a consultoria Nielsen, o Nordeste concentra o maior número de lojas de pequeno varejo do país - são cerca de 100 000 pontos de venda, o equivalente a um terço do total nacional. Essa pulverização resulta numa distribuição cara e complexa. Foi diante dessa dificuldade que a divisão Norte e Nordeste da Kimberly- Clark, criada em 2008, ajudou a desenvolver um processo que permite que os rolos de papel higiênico sejam achatados dentro da embalagem - e depois "desamassados" pelos clientes. Compactados, os mesmos rolos ocupam quase metade do espaço. Assim, um caminhão que rodava sertão afora com 7 000 quilos de papel agora carrega até 10 000 quilos. "Pelo menos 20% do tempo da equipe local é destinado ao contato com o departamento de inovação da sede", afirma Pedro Coletta, diretor da divisão Norte e Nordeste. "Aqui temos uma percepção dos problemas locais que é inatingível para quem está apenas sentado numa cadeira em São Paulo."

O que é o consumo nordestino

As principais descobertas feitas pelas empresas que mergulharam recentemente na região

MUITO ALÉM DO BÁSICO

Segundo a Kantar Worldpanel (ex-Latin Panel), em 2009, pela primeira vez, os gastos com alimentação e higiene das classes D e E do Norte e do Nordeste superaram em 5% as despesas das classes A e B do Sudeste. Além disso, os gastos com produtos mais sofisticados aumentaram. O consumo de iogurtes no Nordeste cresceu 11,2% em 2009 - ante 6,6% no restante do país

RESPOSTA Para lançar o Danoninho na região, a Danone incrementou a fórmula original com polpa de fruta. Hoje, as vendas da empresa no Nordeste crescem três vezes mais do que no resto do país

COMPRAS MAIS FREQUENTES Os nordestinos costumam fazer compras, em média, 17 vezes por mês e gastam 10,50 reais em cada uma delas. Em todo o país, a frequência cai para 14 e o gasto médio sobe para 12,20 reais

RESPOSTA A saída é oferecer produtos em embalagens menores. Há um ano, a Natura vende perfumes em embalagens de 50 mililitros, metade do tamanho disponível em outras regiões do país

O VAREJO É MAIS PULVERIZADO De acordo com dados da Nielsen, o Nordeste concentra o maior número de lojas de pequeno varejo do país: existem cerca de 100 000, um terço do total nacional

RESPOSTA A Kimberly-Clark está treinando seus distribuidores para fracionar a venda dos produtos para os pontos de venda. Assim, o dono de um mercadinho do sertão pode comprar, por exemplo, apenas dez absorventes íntimos, em vez de uma caixa com 64 unidades

Fonte: Portal Exame por João Werner Grando